螞蟻金服是一家互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司,所以它的項目都具有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特點:?

所以,螞蟻金服的項目或者項目管理的特點,歸納起來就2個字：“快”、“穩(wěn)”，缺一不可。?

在螞蟻金服,并不是所有的項目都有專職的項目經(jīng)理參與。一般，PMO會負(fù)責(zé)制訂項目的分級,大體分為三個層級：?

一，超大型復(fù)雜項目,都會有PMO的PM全程全職把控和參與;

二，日常迭代或者涉及團(tuán)隊不多的項目,由研發(fā)擔(dān)任具體的PM職責(zé),PMO的PM會從流程、工具以及項目管理能力上進(jìn)行輔導(dǎo)和賦能;

三，一種介于上面兩種中間的項目,PMO會視情況而定,PM更多從計劃和風(fēng)險控制的角度進(jìn)行有效的把控,過程中事務(wù)性的工作由項目中其他成員來進(jìn)行分擔(dān)。

從知識體系上來講,螞蟻金服的項目管理和業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)沒有太大的差異,在十大知識領(lǐng)域都有所涉及。不過,根據(jù)行業(yè)和企業(yè)自身的特點,公司還是會做一些適合本行業(yè)的變化或創(chuàng)新,比如,它對于計劃、進(jìn)度以及風(fēng)險等幾個方面會給予特別的關(guān)注。

項目管理的推進(jìn)是否順利和成功,項目經(jīng)理的選任占據(jù)重要地位。螞蟻金服對于項目經(jīng)理有個260度模型建構(gòu):即,項目管理占100%,產(chǎn)品50%,技術(shù)50%,OD(組織發(fā)展)20%,OC(組織文化)20%,HR20%,一共260%。

這個260模型的意思是說,項目經(jīng)理最重要的能力是專業(yè)的項目管理能力;其次,需要懂產(chǎn)品也懂技術(shù);同時,還需要具備組織發(fā)展、組織文化、人力資源等方面的軟技能。只有符合以上元素的人才,才是理想的、合格的項目經(jīng)理人選。?

螞蟻金服PMO成立于2011年。在此之前,公司PM都?xì)w屬在各個研發(fā)團(tuán)隊中,向研發(fā)主管匯報。

在公司發(fā)展、團(tuán)隊分工越來越細(xì)、項目規(guī)模越來越大的情況下,對于PM相互間的協(xié)同、PM獨立思考的要求也越來越高;同時,PM對于統(tǒng)一的方法要求和流程體系的要求也更加明確。在這樣的環(huán)境下,PMO應(yīng)運而生。

進(jìn)一步詳細(xì)來說,如今螞蟻金服PMO的職責(zé)主要有三方面:

第一,確保公司重大戰(zhàn)略性項目的順利建設(shè)和落地;

第二,負(fù)責(zé)螞蟻內(nèi)部項管標(biāo)準(zhǔn)體系和項管工具的建設(shè);

第三,負(fù)責(zé)螞蟻PM生態(tài)文化的建設(shè)和對外影響力的建設(shè)。

螞蟻PMO與阿里集團(tuán)各個業(yè)務(wù)單元里的PM組織一直保持著互動和協(xié)作，螞蟻PMO在主導(dǎo)運營著一個阿里體系內(nèi)的PM虛擬社區(qū)組織—螞蟻PMG,。另外,在項目協(xié)同上，例如“雙11大促”這樣的項目,都是由不同業(yè)務(wù)單元的PM來協(xié)同作戰(zhàn)的。

PMO有一塊職責(zé)是負(fù)責(zé)公司內(nèi)部項目管理標(biāo)準(zhǔn)體系和項目管理工具的建設(shè)，這在PMO成立之前還是空白。

目前,這部分建設(shè)已經(jīng)進(jìn)入完善期,螞蟻有自己的項目管理知識體系框架和案例庫,有統(tǒng)一的項目管理工具,并且在具體項目管理的過程中,通過PM不斷的沉淀以及完善,充實和完善知識體系和工具,從而完成這部分的閉環(huán)建設(shè)。

總之,螞蟻金服的公司管理層對于項目管理向都非常重視,在螞蟻內(nèi)部PM的團(tuán)隊總?cè)藬?shù)也在不斷地擴(kuò)大,PM是為公司戰(zhàn)略落地保駕護(hù)航的重要一環(huán)。同時PMO也已經(jīng)通過大數(shù)據(jù)和智能化的方向,為管理層提供整體項目運作中的數(shù)據(jù)分析,并且提供決策支持。